Có một vấn đề thường được đặt ra sau các thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) là công ty sẽ phát triển như thế nào dưới thời của ông chủ mới. Và cũng không thiếu những câu hỏi đại loại như nhân sự hai bên có thích nghi được văn hóa của nhau hay không? Hoặc sếp bên bán có lép vế trước sếp bên mua hay không?

Dân kinh doanh một thời nghe danh các cao thủ như Lý Quý Trung, CEO Phở 24; Đỗ Anh Tú, CEO Diana; Phan Quốc Công, CEO ICP… Và rồi, người ta lại thấy họ lặn mất tăm sau các thương vụ bán công ty đình đám cho nhà đầu tư nước ngoài. Không ít nhận định lẫn đồn đoán rằng họ bán công ty đồng nghĩa với việc bán “tiếng nói của người làm chủ”, hoặc cho rằng họ không thể chịu đựng nổi cảnh CEO làm thuê cho chính doanh nghiệp mình nên đã rút lui trước hạn kỳ.

Phan Quốc Công không thể hiện bất kỳ một sự áy náy hoặc khó khăn nào khi được hỏi về vai trò CEO làm thuê tại chính doanh nghiệp mà ông đã tạo dựng nên. Hơn 3 năm kể từ ngày bán ICP (doanh nghiệp sở hữu thương hiệu mỹ phẩm nam X-men) với cổ phần chi phối cho Marico - công ty cùng ngành của Ấn Độ - ông ít xuất hiện trước báo giới.

Sự kín tiếng này tạo nên những hoài nghi về chuyện làm ăn không thành công của ICP sau khi bán cho nước ngoài. Và bỗng nhiên, rộ lên thông tin hành lang về chuyện ông trở thành Phó Chủ tịch Toàn cầu của Marico, phụ trách 10 nước ở Đông Nam Á. NCĐT đã có buổi trò chuyện cùng ông tại tổng hành dinh Marico - ICP tại TP.HCM, cách sân bay Tân Sơn Nhất không xa.

Nét mặt hiền lành, trẻ lâu, hay cười và nhẹ nhàng, điều ngạc nhiên đầu tiên ông Công chia sẻ trong buổi trò chuyện là sau 3 năm bán ICP cho Marico và trở thành CEO “làm thuê” thì doanh thu của ICP trong năm 2013 đã đạt hơn 1.000 tỉ đồng, tăng gấp đôi so với năm 2010, thời điểm trước khi bán. “Tôi vẫn thường xuyên chia sẻ kinh nghiệm của mình tại Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (Leading Business Club - LBC), chỉ không muốn xuất hiện nhiều trên truyền thông. Người ta có thể nghĩ mình phô trương trong lúc nhiều doanh nghiệp đang gặp khó”, ông nói.

Có thể nhắc lại rằng ICP là một trong số không nhiều công ty mạnh của Việt Nam hòa vào làn sóng M&A trong hơn 5 năm qua. Đây là công ty chuyên kinh doanh hóa mỹ phẩm và sản phẩm chăm sóc cá nhân cho nam giới. ICP, một công ty 100% vốn Việt Nam, đã tham gia phân khúc mỹ phẩm dành cho nam giới rất sớm, trước cả 4 đối thủ lớn nước ngoài là Unilever, P&G, Unza (thương hiệu Romano) và Beiersdorf (thương hiệu Nivea Men).

Sự nổi lên của ICP gắn liền với hình ảnh ông Công, một trí thức có học vị cao và kinh nghiệm làm việc tại các công ty đa quốc gia, với những kết quả kinh doanh đáng chú ý: trong khi các công ty tham gia cùng phân khúc sản phẩm tăng trưởng trung bình 15% doanh thu qua các năm thì các dòng sản phẩm của ICP tăng hơn 30%.

Khi ông Công bán ICP cho Marico, người ta không còn thấy ông trả lời báo chí về các hoạt động của công ty mình. Marico từ đó cũng trở thành một ẩn số tại Việt Nam. Rất nhiều câu hỏi được đặt ra trong một thời gian dài: Vì sao ông bán ICP? Marico là ai? Vai trò của ông trong ICP hiện nay là gì? ICP hoạt động ra sao sau khi M&A và vì sao ông lại được “thăng hạng”, trở thành Phó Chủ tịch Toàn cầu của Marico?

Thừa nhận ngành mỹ phẩm có quy mô doanh thu không lớn bằng ngành thực phẩm nhưng ông Công cho biết tỉ suất lợi nhuận/doanh thu có thể cao gấp đôi (20%). Tuy nhiên, sức bật phát triển của các doanh nghiệp hóa mỹ phẩm, một ngành vốn không phải là thế mạnh của Việt Nam, sẽ hạn chế nếu không được sự tiếp sức của các nhà đầu tư nước ngoài. Một điều thấy rõ là ông Công mất gần 10 năm (2001-2010) để tạo nên doanh thu 500 tỉ cho ICP, trong khi chỉ sau 3 năm bán cho Marico, doanh thu đã tăng gấp đôi.

“Người ta có thể ăn thêm một cái bánh, chứ không gội đầu nhiều lần trong ngày. Vì vậy, làm trong ngành này không thể chạy đua quy mô doanh thu mà phải tập trung tạo ra thêm nhiều giá trị gia tăng cho sản phẩm, phải đổi mới để sản phẩm có chất lượng cao hơn, có thể bán giá cao hơn”, ông nói.

Việc bán ICP cho Marico có thể được xem là một quyết định thông minh. Đây là công ty có nguồn gốc sản xuất các sản phẩm từ dầu dừa của Ấn Độ với thương hiệu Parachute, cũng là nhà thu mua dừa lớn nhất thế giới, sau đó chuyển thành công ty kinh doanh chăm sóc cá nhân với 2 sản phẩm chính: chăm sóc tóc cho nữ từ dầu dừa và sản phẩm làm đẹp cho nam.

Marico được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị vốn hóa khoảng 2,7 tỉ USD, được cho là công ty có trình độ quản trị tốt. Chiến lược của họ cũng tương tự như Masan của Việt Nam, đó là mua lại các doanh nghiệp cùng ngành để tăng nhanh giá trị tài sản.

Ông Công nói: “Ở Ấn Độ, nam giới không dùng sữa tắm. Họ gội đầu bằng dầu gội cho nữ giới, tắm bằng xà bông cục, nhưng lại dùng nhiều gel vuốt tóc”. Vì thế, trong thương vụ mua bán ICP - Marico, rõ ràng, ông Công có lợi thế về mặt kinh nghiệm khi ICP có hàng loạt các sản phẩm mỹ phẩm từ dầu gội, gel vuốt tóc, sữa tắm, lăn khử mùi…, đủ sức hấp dẫn Marico. Và có lẽ đó cũng là lý do giải thích vì sao ông Công ngồi “ghế nóng” của ICP lâu như vậy.

Bên cạnh đó, Phan Quốc Công là một trong số ít CEO của Việt Nam được sủng ái sau khi đã bán công ty cho nhà đầu tư nước ngoài với tỉ lệ chi phối. Ông tỏ ra là người phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa của Marico. ICP là doanh nghiệp châu Á đầu tiên mà Marico mua cổ phần chi phối, và vì thế, cũng không lạ khi ông Công được mời giữ vị trí điều hành ở Đông Nam Á.

Trong suốt thời gian qua, nhiều tin đồn cho rằng, ông đang nắm giữ vai trò điều hành ở nhiều công ty khác nhau và có thương vụ làm ăn với ông Phạm Đình Nguyên, người Việt đầu tiên mua thị trấn ở Mỹ, cũng từng làm việc tại ICP, trong lĩnh vực phân phối cà phê. Tuy nhiên, ông Công chỉ nói: “Tôi chia sẻ với đồng nghiệp trong khả năng của tôi những gì họ cần, chứ không có phi vụ làm ăn nào cả (cười). Còn người ta đồn tôi đi công ty này, công ty kia thì chịu. Tôi nghĩ quyết định gắn với Marico của mình là hợp lý”.

Xem ra sau thương vụ M&A Phan Quốc Công “lãi” nhiều hơn. Tuy nhiên, điều này có lẽ xứng đáng khi ông luôn tạo ra những tăng trưởng tốt nhất cho ICP ngay cả khi ông “nhường” nó cho nhà đầu tư nước ngoài.

Thực tế sau M&A, ICP không đổi khác là mấy về kinh doanh cốt lõi, văn hóa và nguồn nhân lực. Ngoài thương hiệu lớn của ICP là X-men (mỹ phẩm dành cho nam), ông Công còn phân phối nhãn L’Ovite (mỹ phẩm cho nữ) và sở hữu Thuận Phát (công ty thực phẩm mà ICP mua lại trước đây) với những chiến lược khác nhau.

Chiến lược của X-men là sáng tạo sản phẩm để gia tăng lợi nhuận và phát triển các thị trường xuất khẩu (Malaysia, Miến Điện, Campuchia). Một nhân viên kinh doanh của ICP mang về 132 triệu doanh thu/tháng trong năm 2013, tăng 15% so với năm 2012, đã chứng minh năng lực của ông Công trước các nhà đầu tư Marico.

Ông Công được biết đến là người luôn say mê trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nổi tiếng với lớp học 3 ngày LIFE (Leadership by Integrity, Freedom and Enrollment) do ông trực tiếp giảng dạy cho mỗi nhân viên gia nhập vào công ty. Và lý giải chuyện kinh doanh rất khả quan trong thời gian qua, ông chia sẻ: “Đội ngũ kinh doanh luôn có tinh thần “máu lửa” với những chương trình như “Không gì là không thể”, “Tôi phải là số 1”, “Vì cuộc sống tươi đẹp”. Khi nhân viên tự hào về năng lực của mình, về giá trị họ mang lại cho gia đình, họ sẽ thành công trong cả công việc lẫn cuộc sống”.

Từng chiến thắng trên mặt trận mỹ phẩm cho nam giới, một “đại dương xanh” mà ông đã khám phá, một lần nữa ông lại áp dụng nó trong lĩnh vực thực phẩm. “Tôi không dại gì cạnh tranh với Masan. Tôi đi theo con đường ngách như tôi đã từng đi”. Ông tiếp tục chứng minh hiệu quả chiến lược này bằng cách đưa ra những con số tăng trưởng rất lạc quan từ Công ty Thực phẩm Thuận Phát (chuyên kinh doanh nước chấm, gia vị).

200% là mức tăng doanh thu và sản lượng tiêu thụ của dòng nước nắm Phú Quốc được ông Công xác định là “sản phẩm ngách”. Doanh nghiệp làm nước mắm ở Việt Nam không hiếm. Masan cũng nổi lên với sản phẩm Nam Ngư mang lại doanh thu lớn. Các sản phẩm nước mắm 10 độ đạm đang trở thành sản phẩm tiêu thụ phổ biến trên thị trường. Ông Công nói: “Chúng tôi làm nước mắm độ đạm cao 30-40 độ đạm, sản phẩm chất lượng hơn, giá tốt hơn, có thể cạnh tranh tốt trong phân khúc hàng cao cấp. Chúng tôi cố gắng né các đối thủ đang đi theo chiến lược đại chúng”.

Trong khi nhúng tay trực tiếp vào X-men và Thuận Phát, ông Công lại nhường vai trò điều hành cho một nữ lãnh đạo với thương hiệu L’Ovite.

Sau M&A, việc điều hành ICP theo ông Công là không có gì trở ngại. Không nói rõ về tính cách làm việc của đối tác Ấn Độ nhưng ông chia sẻ: “Tôi có thể trao đổi mọi thứ một cách rất dễ dàng”. Sự dễ chịu này có lẽ được cộng hưởng khi cả ông Công và lãnh đạo của Marico đều là thành viên của Tổ chức Nhà lãnh đạo trẻ thế giới - YPO, một tổ chức uy tín với hơn 20.000 thành viên là doanh nhân (tạo nên tổng doanh số 4.000 tỉ USD) với những điều khoản tham gia khắt khe, nơi ông Công đang giữ vị trí Chủ tịch đại diện cho Việt Nam.

Với một tên tuổi danh giá và khả năng điều hành, ông Công đang đường hoàng tham gia vào việc hoạch định chiến lược của Marico. Khi được hỏi, ông cho biết, phía Ấn Độ chưa có bất kỳ quyết định nào về việc sẽ đưa X-men vào thị trường Ấn. Còn về việc Marico có đưa các sản phẩm của họ qua Việt Nam thông qua hệ thống phân phối của ICP không thì ông Công chỉ nói “mọi thứ cần có sự nghiên cứu kỹ”.

Đến lúc này, Marico đã có 4 thương hiệu sản phẩm cho nam gồm Set Wet (nhãn hiệu hàng đầu tại Ấn Độ do Marico mua lại), Code 10 (mua lại từ Colgate ở Malaysia), Hair Code (mua lại từ đối tác Ai Cập) và X-men (mua lại từ ICP). Điều đáng nói là nhà máy của ICP ở Bình Dương đã trở thành nhà máy đầu tiên của Marico sản xuất cho toàn Đông Nam Á.

Trong suốt buổi trò chuyện, ông Công luôn tỏ ra rất hài lòng về chặng đường đã qua. Nhưng có lẽ, cũng như bất kỳ một nhà lãnh đạo tâm huyết nào, ông nói nhiều hơn đến nhân viên và môi trường làm việc. “Nếu bạn không làm cho nhân viên mình cảm thấy được tự hào, xứng đáng, yêu thích, bạn khó mà tạo được thành công cho tập thể và chính bạn”