Kiến trúc sư Lê Viết Hải, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty CP Xây dựng và Kinh doanh địa ốc Hòa Bình - Ảnh: Tấn Thảo

Câu ngạn ngữ "Thuyền to, sóng lớn" quả không sai với công ty xây dựng có bề dày 27 năm hoạt động như Công ty CP Xây dựng và Kinh doanh địa ốc Hòa Bình (HBC, gọi tắt là Hòa Bình). Thời điểm thị trường bất động sản (BĐS) đóng băng như 5 năm vừa qua, hầu hết các nhà thầu xây dựng lâm vào thế "tiến thoái lưỡng nan" do hàng loạt công trình ngưng trệ.

Thậm chí, doanh nghiệp (DN) lớn như Hòa Bình cũng từng vướng vào tin đồn phải ngưng hoạt động vì vòng quay vốn bị ách tắc. Nhưng, doanh nhân Lê Viết Hải, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Hòa Bình, quan niệm, chẳng có hành trình nào êm đềm, không thử thách, nếu không vậy thì không phải là thương trường. Điều quan trọng là người lãnh đạo DN phải giữ được sự điềm tĩnh, nhìn thấu đáo mọi nguyên nhân dẫn đến khó khăn để tìm giải pháp tháo gỡ.

Tương trợ để giải quyết khó khăn

Đứng giữa chủ đầu tư dự án và các nhà cung ứng nguyên vật liệu, ở thời điểm thị trường BĐS rơi vào khủng hoảng, không ai có thể phủ nhận vai trò điều phối của nhà thầu xây dựng, nếu ứng phó không khôn ngoan rất dễ dẫn đến sự sụp đổ dây chuyền, nhà điều hành Công ty Xây dựng Hòa Bình nhìn nhận.

* Trong chặng đường suốt 27 năm qua, đâu là thời điểm khó nhất với Hòa Bình, thưa ông?

- Đó là giai đoạn 2011 - 2013, năm 2014, thị trường vẫn còn khó nhưng đã có dấu hiệu khởi sắc. Thời gian đó, chủ đầu tư dự án (chủ yếu là BĐS nhà ở) không có tiền thanh toán cho nhà thầu, chúng tôi phải gồng gánh cho họ. Tôi nghĩ, nếu chúng tôi "buông tay" thì họ vỡ nợ, họ thiệt hại, DN mình cũng bị ảnh hưởng nặng nề.

Bởi công trình dở dang, Hòa Bình ngưng thi công thì họ không bán được sản phẩm, làm sai cam kết, phải trả lại tiền cho khách hàng. Nếu vậy thì họ lấy đâu ra tiền để trả cho nhà thầu, thế nên chúng tôi phải đi vay tiền để thi công hoàn chỉnh dự án. Đó cũng là thời điểm khoản nợ ngân hàng của Hòa Bình tăng đáng kể, nhưng quan điểm của tôi là "cứu người cũng là cứu mình", mọi khó khăn rồi sẽ qua đi.

Tuy nhiên, để làm điều này, chúng tôi đã phải đánh giá tình hình thật cụ thể, cặn kẽ, dự án nào nên cứu và mức độ giải cứu đến đâu, không thể làm một cách tự phát, không có kế hoạch, bởi với quy mô công ty như Hòa Bình, chỉ cần một quyết định không chuẩn xác thì cũng giống như bạn vẽ một công trình nhưng lại tính toán sai số liệu.

* Được biết, năm 2009, Hòa Bình đã bán bớt hoặc thoái vốn khỏi một số dự án Công ty đã tham gia đầu tư năm 2007, thời điểm thị trường BĐS lên cơn sốt. Việc bán lỗ có vấp phải sự phản đối của cổ đông?

- DN nào mà không tránh khỏi có lúc hưng, lúc suy. Như năm 1997 - 1998, mặt bằng Công ty đang thuê đặt văn phòng bị lấy lại, chúng tôi phải chạy ngược chạy xuôi để giải quyết vấn đề trụ sở. Không xoay được vốn, cha mẹ tôi đồng ý bán căn nhà gia đình đang ở từ năm 1972 tại cư xá Bắc Hải để có tiền mua căn nhà trên đường Võ Thị Sáu làm văn phòng Công ty.

Đến năm 2008 - 2009, chúng tôi phải bán bớt các dự án đang có để giải quyết vốn hoạt động cho Công ty. Chúng tôi bán tòa nhà Hòa Bình Tower lỗ gần 2 triệu USD nhưng phải chấp nhận. Nhiều DN chỉ bán chậm hơn một thời gian đã bị thiệt hại lớn do qua năm 2010, tình hình khó khăn gấp bội.

Với Hòa Bình Tower, nếu để đến thời điểm này cũng không thể bán được giá 12 triệu USD vì đây là tòa nhà văn phòng, mà ở khu Phú Mỹ Hưng hiện thừa cung hạng mục này.

* Ba mẹ ông đã bán nhà để hỗ trợ con trai kinh doanh, hẳn ông bà có ảnh hưởng không nhỏ đến sự nghiệp của ông?

- Cả cha và mẹ tôi đều là những người luôn hướng về xã hội, ông bà thường giúp đỡ những người khó khăn và cả hai đều có khả năng kinh doanh. Khi anh em tôi còn nhỏ, nhà tôi thường làm mứt, bánh Tết, tiền vốn phải đi vay nhưng đến 29, 30 Tết mà cả nghìn hộp bánh chưa bán được, ai cũng lo đổ nợ, chỉ ông bà vẫn bình tĩnh để tìm đầu ra ổn thỏa cho sản phẩm.

Đó là điều tôi học được ở cha mẹ khi bước vào nghiệp kinh doanh. Với Hòa Bình, chúng tôi trải qua không ít gian nan. Có lúc Công ty còn bị đồn thổi là sắp phá sản, cổ phiếu HBC rớt giá mạnh.

Để ổn định giá cổ phiếu, Ban lãnh đạo Công ty quyết định mua vào làm cổ phiếu quỹ và đến Đại hội cổ đông thường niên 2015 mới đây, không ít cổ đông lại bày tỏ mong muốn được hưởng cổ tức bằng cổ phiếu hoặc mua ưu đãi cổ phiếu HBC vì nhìn thấy tiềm năng phát triển của Công ty.

Nhìn ra biển lớn

Khi được hỏi, với năng lực của Hòa Bình hiện nay, tại sao Ban lãnh đạo Công ty không thành lập một công ty con để "bao thầu" cả những công trình dân dụng thuộc phân khúc bình dân nhằm nâng quy mô doanh số?

Ông Lê Viết Hải, với vẻ từ tốn của một người gốc Huế, phân tích, khi DN nhắm đến nấc thang cao hơn, đi chặng đường xa hơn thì không thể mang vác theo mình quá nhiều thứ, và phải hoạch định chiến lược rõ ràng, phân khúc chủ lực. "Chúng tôi hướng đến những công trình siêu cao tầng, có độ phức tạp để nâng cao năng lực cạnh tranh với những nhà thầu ngoại.

Miếng bánh thị phần của ngành xây dựng trong nước vẫn còn dư địa khá lớn nhưng chúng ta không thể giành miếng bánh cho riêng mình. Đó là nguyên tắc, bạn phải biết san sẻ với người khác", ông Hải bày tỏ quan niệm.

Hiện, Hòa Bình đang dần tham gia vào những công trình siêu cao tầng với vai trò là nhà thầu chính, vị trí từ trước đến nay vốn thuộc về DN xây dựng nước ngoài. Tuy nhiên, khát vọng cao hơn mà người đứng đầu Công ty Xây dựng Hòa Bình hướng đến là ngành xây dựng Việt Nam có thể vươn ra thế giới.

* Thời điểm nào Hòa Bình quyết định đi theo chiến lược siêu cao tầng?

- Chúng tôi tiếp cận dự án VietinBank Tower vào năm 2014 (đây là tòa nhà cao nhất Việt Nam với 363m, dự kiến hoàn thành năm 2017). Với công trình siêu cao tầng, nhà thầu phải đối diện với nhiều vấn đề hóc búa, từ kiểm soát được nhiệt độ của các khối bê tông cỡ lớn, kết cấu thép cho tòa nhà đến tính toán chính xác các thông số để bù đắp sự co giãn của tòa nhà...

Cho nên, việc thi công các dự án siêu cao tầng đòi hỏi trình độ quản lý, kỹ thuật cao của nhà thầu, không phải DN xây dựng nào cũng có thể thực hiện được.

Để tham gia "sân chơi" siêu cao tầng, Hòa Bình cũng đã từng bước nâng cao sức mạnh nội tại, chất lượng nhân lực, các tiêu chuẩn quản lý... Và thời gian làm việc với các nhà thầu quốc tế là cơ hội để chúng tôi quan sát, học hỏi, đó không đơn thuần là việc bạn có được gói thầu, làm cho xong để thu tiền.

Trước đó, chúng tôi từng là nhà thầu phụ của nhiều dự án siêu cao tầng như: tháp truyền hình Bình Dương 252m, tòa nhà Keangnam 72 tầng (Hà Nội)... Việc xây dựng công trình siêu cao tầng vừa nâng cao giá trị thương hiệu, vừa thể hiện năng lực của một nhà thầu ở các dự án mang tầm quốc tế.

* Không chỉ đòi hỏi về năng lực, đối với những công trình có quy mô lớn, chủ đầu tư luôn xét đến yếu tố giá dự thầu khi đưa ra quyết định chọn lựa nhà thầu chính. Ở mặt này, các DN nội có lợi thế như thế nào, thưa ông?

- Chẳng hạn như công trình VietinBank Tower, giá thầu thấp nhất của DN xây dựng ngoại cũng ở mức 5.300 tỷ đồng, nhưng nhà thầu nội (Hòa Bình) chỉ có 3.000 tỷ đồng. Tại sao lại có sự chênh lệch này? Một vấn đề riêng của VietinBank Tower là họ sử dụng vật liệu mới: bê tông cốt sợi thủy tinh (hay còn gọi là vật liệu GRC - Glassfibre Reinforced Concrete) thay vì bê tông cốt thép truyền thống.

Vật liệu này cùng kết cấu thép, Hòa Bình có thể nội địa hóa thông qua việc hợp tác với một đơn vị tại Việt Nam đã có kinh nghiệm sản xuất GRC. Chính những giải pháp đó giúp cho giá thành của Hòa Bình giảm đáng kể so với các công ty xây dựng nước ngoài.

Đối với những công trình phức tạp, nếu DN trong nước không đủ năng lực thi công thì chủ đầu tư phải thuê DN nước ngoài, chấp nhận chênh lệch chi phí. Điều này cho thấy, việc phát triển ngành xây dựng mang lại hiệu quả kinh tế lớn như thế nào, đó là chưa kể thêm một lực lượng lao động được giải quyết công ăn việc làm tại các nhà máy sản xuất vật liệu.

* Ở các công trình cao tầng Hòa Bình thi công hiện nay, tỷ lệ nội địa hóa chiếm bao nhiêu, thưa ông?

- Chỉ riêng phần kết cấu công trình chúng tôi có thể nội địa hóa gần như 100%. Chỉ một số vật liệu như GRC chẳng hạn, chúng tôi sẽ nhập khẩu nguyên liệu về nước sản xuất, nhưng chi phí nhập khẩu chiếm chưa đến 50% chi phí sản xuất.

Do vậy, ngành xây dựng Việt Nam nếu có định hướng phát triển hợp lý cũng góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của nhiều ngành khác vì bản chất của cạnh tranh là dựa trên toàn chuỗi cung ứng, có tính chất dây chuyền.

Ví dụ, chúng ta đầu tư một nhà máy điện 2.000MW, nếu thuê nhà thầu nước ngoài thi công, chi phí có thể lên đến 5 tỷ USD, nhưng để nhà thầu trong nước thực hiện thì chỉ tốn 4 tỷ USD hoặc thấp hơn, do tiết giảm được lương nhân công, sử dụng vật liệu có sẵn trong nước... Khi điện đầu tư với giá cạnh tranh thì giá điện cho sinh hoạt, sản xuất cũng giảm theo.

Như vậy, ngay từ bước đầu tư xây dựng nhà máy, DN đã được hưởng lợi từ năng lực cạnh tranh của ngành xây dựng nên giá thành phẩm cuối cùng được tiết giảm, dù chỉ vài phần trăm nhưng cũng đủ để hàng hóa Việt Nam có thêm yếu tố để nâng khả năng cạnh tranh. Do đó, ngành xây dựng cần phải được nhìn nhận là ngành kinh tế hỗ trợ cho tất cả các ngành khác.

* Những tập đoàn xây dựng lớn của Hàn Quốc thường được chính phủ nước họ hỗ trợ nhiều mặt khi ra nước ngoài hoạt động. Theo ông, DN Việt Nam cần chính sách gì để nâng cao năng lực cạnh tranh?

- Về chính sách vĩ mô, hiện Việt Nam cũng có những chính sách hỗ trợ các công ty xây dựng trong nước, chẳng hạn như việc chỉ định thầu ở một số công trình. DN nước ngoài nếu muốn tham gia những dự án tiêu biểu thì giá dự thầu phải cạnh tranh.

Với những dự án ODA, theo quy định, nhà thầu ngoại phải liên doanh với nhà thầu trong nước nhưng trên thực tế, có những liên doanh nhà thầu trong nước chỉ chiếm 5% vốn hoặc khối lượng công trình nên khó có cơ hội nhận chuyển giao công nghệ. Do đó, trong "sân chơi" hội nhập, để cải thiện năng lực cạnh tranh, theo tôi, trước hết bản thân mỗi DN phải nỗ lực tự hoàn thiện mình.

Ngay như với Hòa Bình, có những công trình, những lĩnh vực mới, chúng tôi chấp nhận đóng "vai phụ” để có thời gian học hỏi, tích lũy kinh nghiệm nhưng luôn xác định đến một lúc nào đó mình sẽ đóng "vai chính". Cũng như việc "mang chuông đi đánh xứ người", khởi đầu từ năm 2011, đến nay, Hòa Bình đã đưa đội ngũ nhân sự, phần lớn là các kỹ sư, sang làm việc tại Malaysia, Myanmar.

Song, ở giai đoạn đầu, chúng tôi chủ yếu tập trung vào vai trò quản lý dự án để củng cố thêm những điều kiện cần thiết... Mong muốn của tôi là ngành xây dựng Việt Nam có thể thay thế được Hàn Quốc ở thị trường thế giới, nhưng trước hết là có chỗ đứng trong khu vực ASEAN, sau đó là Trung Đông, châu Phi, châu Âu...

* Kỳ vọng này liệu có quá sức và thiếu tính khả thi không?

- Có thể kỳ vọng quá lớn nhưng chí ít mình phải xác định mục tiêu để phấn đấu. Chúng ta không thể cứ ù lỳ và tự ti là mình sẽ không bao giờ làm được. Người Hàn Quốc nói tiếng Anh không xuất sắc nhưng họ đi khắp thế giới để làm ăn, kinh doanh, đặc biệt là ngành xây dựng, họ chiếm thị phần lớn ở châu Á, Trung Đông...

DN Việt có lợi thế hơn họ, điển hình như lương kỹ sư cạnh tranh, sản phẩm xây dựng dồi dào, vật liệu xây dựng phong phú... Mình phải ra nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, kéo nhà sản xuất trong nước lên, đồng thời điều này cũng có lợi cho người lao động.

Các kỹ sư ra nước ngoài làm việc không chỉ cải thiện được thu nhập, trình độ Anh ngữ mà trình độ quản lý cũng được nâng lên theo đẳng cấp quốc tế, họ trở thành công dân quốc tế, đi đâu cũng có thể sống tốt. Tôi nghĩ, bất kỳ việc gì dù khó đến đâu cũng có giải pháp tháo gỡ.

Nếu mình đưa ra mục tiêu đúng đắn thì có thể thuyết phục được nhiều DN cùng hợp lực để từng bước thực hiện khát vọng đó. Một nhà thầu tổng hợp không chưa đủ, trong công cuộc "xuất ngoại" cần có những nhà thầu phụ, nhà cung ứng vật liệu đi cùng để đưa ra giá thành cạnh tranh khi tham gia đấu thầu các dự án lớn.

* Hoài bão của ông là đưa Công ty trở thành một tập đoàn kinh doanh hàng đầu Việt Nam, có quy mô quốc tế. Vậy có nên tách bạch vai trò hoạch định chiến lược của Chủ tịch HĐQT và điều hành của Tổng giám đốc để Hòa Bình nâng quy chuẩn quản trị DN không, thưa ông?

- Lịch sử phát triển của nhiều công ty cho thấy, thời kỳ những nhà sáng lập giữ chức vụ chủ tịch kiêm tổng giám đốc là lúc DN phát triển tốt nhất.

Tuy nhiên, xã hội phát triển cũng dần hình thành nên những tổ chức, cơ cấu, có sự phân công, phân nhiệm rạch ròi để giảm bớt áp lực cho người lãnh đạo, họ sẽ không tham gia điều hành trực tiếp hoạt động của công ty mà đưa ra những định hướng chiến lược và chọn người để thực hiện.

Xu thế này sẽ phù hợp để DN phát triển lâu dài. Hòa Bình cũng đang đào tạo đội ngũ lãnh đạo trẻ để kế thừa, khi thời điểm chín muồi, chúng tôi sẽ thực hiện điều đó.

* Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!