Thế giới đã thay đổi đột ngột trong vài thập kỷ từ khi Henry Ford lần đầu tiên chứng minh tính khả thi, đáng tin cậy và đúng đắn của mô hình kinh doanh tập trung vào sản phẩm. Mô hình này tỏ ra rất hiệu quả vào những năm 1920 và vẫn được ứng dụng rộng rãi đến ngày nay.

Công nghệ, sự bãi bỏ qui định, toàn cầu hóa và các yếu tố khác đã cùng đe dọa những lợi thế gắn liền với chiến lược tập trung vào sản phẩm. Rào cản công nghệ ngày càng suy yếu. Rào cản địa lý dường như không còn tồn tại. Những gì còn lại là mối quan hệ giữa công ty với khách hàng của họ.

Theo Peter Fader, Giáo sư marketing tại trường đại học Wharton, dự báo rằng những công ty thành công trong vài năm và vài thập kỉ tới sẽ là những công ty cống hiến những nguồn lực cần thiết không chỉ để hiểu những khách hàng trung thành và tận tụy nhất của họ, mà còn tạo ra sự cố gắng để phục vụ những khách hàng mang lại giá trị cao nhất và phục vụ họ bằng một cách thức mà không chỉ khiến khách hàng cảm thấy đặc biệt, mà còn tối đa hóa giá trị cho công ty.

Chiến lược tập trung vào sản phẩm 

Mục tiêu căn bản nhất của mọi công ty trong mọi ngành và mọi thị trường trên thế giời là gì?

Chỉ có một lý do duy nhất khiến bất kỳ ai muốn tham gia kinh doanh, lý do duy nhất để bất kỳ công ty thương mại tồn tại, đó là tạo ra lợi nhuận và tối đa hóa lợi nhuận tốt nhất có thể trong dài hạn. Trong một thế kỷ qua, hầu hết công ty đã sử dụng một chiến lược tương tự nhau để đạt được mục tiêu đó, đó là chiến lược tập trung vào sản phẩm.

 

Chiến lược tập trung vào sản phẩm được khám phá bởi Henry Ford. Như cách Ford hiểu khi ông ấy tiết lộ vào năm 1908, và những công ty ngày nay vẫn duy trì cách hiểu này, đó là càng nhiều sản phẩm được bán, chi phí trung bình một sản phẩm càng giảm, nghĩa là nếu càng tạo ra và bán nhiều sản phẩm hơn, lợi nhuận sẽ càng lớn hơn. Nói một cách khác, công ty đạt được lợi thế tốt hơn nhờ qui mô và kinh nghiệm.

Chiến lược tập trung vào sản phẩm rõ ràng đúng như tên gọi của nó. Những công ty theo đuổi chiến lược này có những đặc trưng sau:

- Tất cả lợi thế cạnh tranh điều dựa trên sản phẩm và sự thành thạo sản phẩm

- Các bộ phận và nhóm được thiết lập xoay quanh sản phẩm

- Chế độ khen thưởng nhân viên được đánh giá dựa trên khả năng tạo ra sản phẩm mới hoặc bán sản phẩm đã có

- Về dài hạn, công ty tập trung vào việc củng cố danh mục sản phẩm và luôn tìm cách mở rộng mở rộng danh mục sản phẩm

- Nhìn nhận giá trị thương hiệu cao hơn giá trị khách hàng.

Ý tưởng phía sau chiến lược tập trung vào sản phẩm rất đơn giản. Lợi nhuận được tối đa hóa thông qua sản lượng và thị phần. Sản lượng và thị phần được tạo ra bởi sự tăng trưởng.

Tăng trưởng được tạo ra bằng 1 hoặc 2 cách: công ty mở rộng hoạt động bằng cách thâm nhập vào một thị trường mới như một khu vực địa lý mới, nhóm khách hàng có đặc tính nhân khẩu học mới hoặc công ty có thể cải tiến sản phẩm cho thị trường hiện tại, thuyết phục khách hàng rằng phiên bản sản phẩm mới thì tốt hơn phiên bản cũ. Càng nhiều sản phẩm được bán, chi phí giảm do qui mô và kinh nghiệm, doanh thu tăng dẫn đến lợi nhuận tăng.

Hầu hết công ty hiện nay nhìn nhận thị trường qua lăng kính của chiến lược tập trung vào sản phẩm. Tạo ra sản phẩm, tung ra thị trường, bán sản phẩm và lập lại quá trình này. Những công ty tiêu biểu cho chiến lược tập trung vào sản phẩm như Apple, Walmart, Coca-Cola, cho thấy chiến lược kinh doanh theo cách của Henry Ford vẫn có thể giúp công ty tạo ra lợi nhuận, giúp công ty tiếp tục dành được thị phần và vẫn có thể vương ra thị trường thế giới.

Nguy cơ của chiến lược tập trung vào sản phẩm

Mặc dù chiến lược tập trung vào sản phẩm vẫn chứng tỏ được tính hiệu quả nhưng những xu hướng mới nổi lên trong khoảng 20 năm trở lại đây đã khiến cho chiến lược này trở nên kém hiệu quả hơn như nó đã từng. Những thay đổi này đặt công ty trước hai lựa chọn là tiếp tục theo đuổi chiến lược tập trung vào sản phẩm hoặc tìm kiếm chiến lược mới:

- Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật và tốc độ ra đời công nghệ, kỹ thuật mới

- Toàn cầu hóa và sự mất dần lợi thế cạnh tranh dựa trên địa lý

- Sự gia tăng quyền lực của khách hàng và khả năng họ có thể tìm thấy được cái họ muốn, vào bất kỳ lúc nào và từ bất kỳ nhà cung cấp nào.

Trong một thế kỷ qua, một công ty theo chiến lược tập trung vào sản phẩm về cơ bản vận hành dựa trên qui mô thị trường, họ có được lợi thế cạnh tranh đặc biệt nhờ vào sự tinh thông sản phẩm. Nếu công ty sở hữu công nghệ tốt, thị phần của họ có thể được duy trì ổn định. Và nếu công ty có thể tạo ra và duy trì rào cản xung quanh thị trường của họ (rào cản địa lý), vị thế của họ có thể được đảm bảo trước sự đe dọa từ các công ty muốn xâm nhập.

Ngày nay, những lợi thế cạnh tranh trên không thực sự tồn tại, ít nhất là theo cách mà nó được tạo ra. Bởi vì nhịp độ phát triển mạnh mẽ của công nghệ kỹ thuật và bởi vì sự lan truyền tri thức công nghệ kỹ thuật đến khắp nới thế giới. Bất cứ cái gì bạn sáng chế ra hôm này có thể bị thay thế bởi một sáng chế tốt hơn từ người khác vào ngày mai. Ngay cả khi một công ty thống trị thị trường từ năm này qua năm khác nhờ sở hữu một sản phẩm tuyệt hảo hay công nghệ tiên tiến nhất, một công ty không có đối thủ, thì sự thống trị này đang dần suy giảm tính theo tháng, tuần hoặc theo ngày.

Xu hướng này hầu như chắc chắn trong thị trường máy vi tính. Một sự thật không thể phủ nhận là một chiếc máy tính ngay sau khi nó được mua đã trở nên lỗi thời.

Sự phát triển công nghệ đã tạo cơ hội cho công ty phía sau rút ngắn khoảng cách với người dẫn đầu. Điều này dẫn đến áp lực đổi mới và phát triển liên tục, kết cục là vòng đời của một sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, rút ngắn hơn. Trong khi đó, sự toàn cầu hóa, kèm với sự phát triển công nghệ, đặc biệt là Internet, đang xóa dần lợi thế cạnh tranh đia phương của hầu hết công ty.

Khách hàng ngày nay có thể mua một sản phẩm từ Trung Quốc như thể mua một sản phẩm tại đất nước họ. Các công ty dẫn đầu nhận ra rằng, họ không chỉ bị de đọa từ công ty khác xung quanh họ mà còn từ đối thủ tiềm ẩn khắp nơi trên thế giới.

Sự thay đổi thứ ba đến từ phía khách hàng. Khách hàng ngày nay rất khác với khách hàng trước đây. Nhờ sự phát triển của Internet, họ có nhiều thông tin hơn. Họ có nhiều đòi hỏi khắt khe hơn và họ khôn khéo hơn bao giờ hết. Họ nhận biết được hầu hết các lựa chọn phù hợp, sẳn có cho họ và cả những thứ có thể không dành cho họ. Điều đó khiến cho công ty khó khăn hơn trong việc đưa thêm những giá trị gia tăng vào sản phẩm hoặc dịch vụ.

Không những vậy, trở nên thông minh hơn, khách hàng đặt ra nhiều mong muốn hơn với công ty. Họ mong muốn công ty cung cấp một giải pháp toàn vẹn, một giải pháp có thể giải quyết vấn đề của họ dưới nhiều khía cạnh cùng lúc, không chỉ sản phẩm có giá rẻ, hay dịch vụ hỗ trợ nhanh chóng hay một tính năng nỗi trội mà là sự kết hợp của tất cả các yếu tố với nhau.

Một ví dụ tiêu biểu là trường hợp của IBM, một công ty được biết đến như là một nhà cung cấp thiết bị doanh nghiệp chất lượng cao như máy in, máy vi tính, máy fax,... Nhưng đến những năm giữa thập niên 90, IBM nhận ra rằng họ có thể kiếm được nhiều tiền hơn bằng việc trở thành một nhà tư vấn đáng tin cậy. Thay vì tìm cách bán càng nhiều sản phẩm càng tốt, IBM tư vấn cho khách hàng những thiết bị nào họ nên mua và nó có khả năng giải quyết tốt vấn đề của khách hàng như thế nào.

Lợi nhuận của IBM đã tăng cao hơn, đặc biệt là dòng sản phẩm máy vi tính và các thiết bị công nghệ thông tin. IBM thực sự trở thành một nhà tư vấn đáng tin cậy. Điều này là IBM đã chuyển từ chiến lược tập trung vào sản phẩm sang chiến lược tập trung vào khách hàng.

Mọi sản phẩm có mặt đồng thời khắp mọi nơi. Khách hàng trở nên thông minh và chủ động tìm kiếm sản phẩm hoặc dịch vụ tại nhiều quốc gia khác nhau. Thị trường bão hòa hơn, vòng đời sản phẩm ngắn hơn và mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn. Điều này giải thích vì sao khách hàng hiện đại thường đòi hỏi khắc khe hơn: bởi vì họ có thể đòi hỏi.

 

Những thay đổi của môi trường kinh doanh dẫn đến kết cục là những công ty theo chiến lược tập trung vào sản phẩm gặp khó khăn hơn khi cố gắn bảo vệ vị thế của mình. Công ty có nhiều điểm yếu hơn và có thể bị tấn công bởi đối thủ từ nhiều khía cạnh, ở nhiều qui mô khác nhau và đến từ khắp nơi trên thế giới.

Peter Fader, Giáo sự trường Wharton School

Phong Linh (dịch)