Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc công ty Talentnet.

 

Gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực săn đầu người, Tiêu Yến Trinh là sự hội tụ của nhiều thứ, nguồn năng lượng tích cực lúc nào cũng cháy bỏng, bản lĩnh của một người dẫn đầu luôn sẵn sàng vượt qua mọi khuôn khổ để chinh phục thử thách..

Vietnam HR Awards đã đi qua mùa giải thứ hai, tạo một lực đẩy mạnh mẽ trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam để cải tiến các chính sách về nhân sự, nhằm đạt tới sự phát triển bền vững hơn, chị có thể cho biết cảm xúc của riêng mình khi đồng hành cùng doanh nghiệp?

Tôi rất vui khi một giải thưởng chuyên nghiệp đẳng cấp quốc tế đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp dẫn đầu bởi cách làm sáng tạo, đột phá. Đa số doanh nghiệp được giải rất thành công trong kinh doanh, coi đó là đầu tư chứ không phải chi phí. Đây là nỗ lực thiết thực của doanh nghiệp Việt Nam để nâng tầm quản trị nhân sự cho đất nước, tạo thương hiệu cho nguồn nhân lực Việt Nam.

Tôi tin nếu doanh nghiệp biết phối hợp cùng chính phủ, giới truyền thông sẽ giúp cho Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực, chất xám. Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ nếu có hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả thì người lao động sẽ được tôn trọng hơn, góp phần làm cho cuộc sống người Việt mình khác đi mỗi ngày.

Cụ thể như Novaland trước đây chưa đẩy mạnh hệ thống hóa chuyên nghiệp, sau khi tuyển giám đốc nhân sự chuyên nghiệp nước ngoài về, họ đặt mục tiêu 2 năm đoạt giải thưởng. Họ đã xứng đáng, lột xác luôn về định hướng chiến lược, xây dựng các chương trình làm sao kết nối nhân viên chuyên nghiệp.

Có tập đoàn đa quốc gia lần thứ nhất tham gia giải thưởng rớt, họ quyết tâm thi tiếp, CEO và CFO tham gia vào cuộc thi này luôn, chứng minh họ đã nỗ lực suốt hai năm qua, cho thấy độ tin tưởng và sức hút giải thưởng. Ngược lại có trường hợp năm ngoái được, nhưng năm nay lại không được vì có quá nhiều đối thủ. Có thể không đạt, nhưng họ đã chiến thắng được chính mình. 

Cùng song hành với doanh nghiệp, hai năm qua có rất nhiều câu chuyện hay như câu chuyện về "Bức tường cám ơn" của Intel, khuyến khích nhân viên biết cảm kích mỗi người từ những việc nhỏ nhất, một ý tưởng không tốn tiền nhưng rất cảm động.

Chính sách nhân sự của Unilever song hành với nhân viên từ lúc bước vào công ty, đến khi có gia đình, có con, quan tâm đến những bà mẹ trẻ, một góc phục vụ cho trẻ con khi đón con về sớm, quan tâm đến cả… giai đoạn thất tình với những chuyên gia tâm lý, giai đoạn trưởng thành, về hưu cũng có chăm sóc luôn.

Những câu chuyện ấy chúng tôi sẽ tập hợp thành sách, để lan tỏa giá trị về con người trong cộng đồng doanh nghiệp.

Là một giải thưởng bản quyền từ giải thưởng nhân sự lớn nhất Singapore, khi chuyển về Việt Nam Talentnet đã làm mới nó như thế nào?

Ngoài những chuẩn mực đã có, cách hướng dẫn, khuyến khích vừa có tầm chiến lược, vừa có sức sáng tạo, đột phá là khác biệt so với 2 năm trước. Doanh nghiệp phải có con số cụ thể về chỉ số mức độ hài lòng nhân viên tăng lên, kết hợp với hình ảnh, video clip, tham gia hoạt động cộng đồng… Phải tạo được sự kết nối toàn xã hội phục vụ cộng đồng mới tạo được sức bật cho nhân sự Việt Nam.

Hoạt động cộng đồng của doanh nghiệp bây giờ rất sáng tạo, như một ngày lương đóng góp về trí tuệ cho cộng đồng của HSBC, phát triển lãnh đạo bằng cách đưa ra một vấn đề thật của xã hội, giải quyết thật luôn. Lúc đó buộc phải tư duy, sáng tạo, nâng tầm giải quyết vấn đề vĩ mô. Giải thưởng khuyến khích doanh nghiệp sáng tạo mỗi ngày.

CEO Intel đã rất ấn tượng khi lần đầu tiên dự giải chuyên nghiệp, vượt khỏi khuôn khổ Việt Nam mình. FPT cũng gây ấn tượng với những chương trình lan tỏa trong cộng đồng, 360 độ truyền thông, có TV, sử ký, video… chuyên nghiệp như một công ty truyền thông.

Phân tích những khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát, khủng hoảng từ marketing của Vinamilk, Masan gần đây, chị nhìn nhận thế nào về khả năng quản trị rủi ro của các giám đốc bộ phận này?

Một doanh nghiệp Việt Nam như Vinamilk tầm ảnh hưởng khu vực và toàn cầu, vì sản phẩm của họ xuất khẩu sang thế giới, nhưng thực sự quản trị rủi ro chưa mạnh bằng doanh nghiệp nước ngoài.

Hay chiến lược đánh vào nỗi sợ hãi của Vinacafe ở góc nhìn người marketing có thể háo hức mục tiêu mình đặt ra, nhưng có thể họ chưa nhìn thấy viễn cảnh xã hội. Nếu có quản trị rủi ro tốt, người ở cấp cao hơn, có tầm nhìn rộng hơn, thì có thể tránh được cái bẫy “tình ngay mà lý gian”.

Quản trị rủi ro quan trọng lắm, bên cạnh đó là cái tâm của người làm marketing, PR. Không thể nhìn phiến diện được, mỗi chiến lược marketing phải kết nối được với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mới bảo đảm thành công.

Công bằng mà nói doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm cả trăm năm rồi về sản phẩm, vận hành, truyền thông, chiến lược chuẩn. Đặc biệt dễ thấy nhất là ngành ngân hàng, vị trí “hot” là trưởng phòng quản trị rủi ro, vì nó ảnh hưởng đến kinh doanh rất nhiều.

Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải đầu tư về nguồn nhân lực để có tầm bao quát về tổ chức. Không quản trị khi có bệnh, mà phải đi trước nhiều bước về con người. Rõ ràng trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp chưa có sự kết nối, cần thời gian làm việc đó.

Cái khó của doanh nghiệp Việt Nam là vừa xây dựng, vừa ứng biến. Để quản trị rủi ro, phải kết nối từ chiến lược kinh doanh, định hướng 5 năm là gì, từ đó mới hiểu thiếu chất xám gì để bổ sung.

Không thể với mô hình cũ mà giải quyết được, vì bây giờ mọi thứ đều thay đổi chóng mặt, ứng dụng nguồn nhân lực, hệ thống sẽ thay đổi, kỹ năng nghề thay đổi theo.

Từ chiến lược mới ra định hướng cơ cấu nguồn nhân lực, quản trị dự án, quản trị rủi ro, phân tích dữ liệu…nên chăng xem đó là đầu tư những kỹ năng mới để phối hợp với kỹ năng cũ. 

Nhìn vào những đổ vỡ từ việc làm tổn thương cộng đồng như Formosa, Tôn Hoa Sen…chị nhìn nhận thế nào về vai trò trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)?

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không phải do phòng marketing và PR phụ trách, mà là của phòng nhân sự. Tôi vừa dự một hội nghị toàn cầu về trách nhiệm xã hội, họ khuyến khích hội thảo khu vực và toàn cầu để học hỏi, tiên phong sáng tạo.

Chiến lược CSR là cái phễu lớn lắm, kết nối từ hoạt động doanh nghiệp, ngành nghề, trách nhiệm lãnh đạo đến từng nhân viên. CSR phải là sự xuyên suốt thống nhất từ 3 đến 5 năm, không phải hứng lên là làm, phải đưa ra định hướng rõ ràng. 

Đỉnh cao của marketing, của truyền thông là thương hiệu kinh doanh phải kết nối với thương hiệu công ty, hướng về cộng đồng, phục vụ thực sự cho đất nước. Nhiều doanh nghiệp nói mình là đỉnh cao nhưng quay lại trả lương nhân viên thấp, thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu tuyển dụng thấp thì sao gọi là số 1?

Thương hiệu kinh doanh, thương hiệu tuyển dụng, thương hiệu trách nhiệm xã hội phải kết hợp thành thế kiềng ba chân mới tạo nền tảng vững chắc. Tôi rất vui khi các công ty lớn đã bắt đầu suy nghĩ về thương hiệu tuyển dụng, đó là một trong 10 xu hướng lớn hiện nay. 

Là người đầy kinh nghiệm trong lĩnh vực săn đầu người, theo chị, khi thị trường ASEAN mở cửa, nguồn nhân lực cấp cao khu vực tràn vào có gây ra cạnh tranh quyết liệt với nguồn nhân lực tại chỗ?

Hiện nay, xu hướng người nước ngoài muốn vào Việt Nam làm việc đang trở nên vô cùng sôi động, vì mức lương của Việt Nam so với Thái Lan, Philippine, Indonesia là ngang nhau, thậm chí cao hơn, họ lại được vùng vẫy nhiều hơn. Theo tôi, đây là cạnh tranh tích cực, bổ sung chất xám đa dạng, giúp cho người Việt có nhiều cơ hội học hỏi. Lý do là mình đang thiếu quá, trong cái rủi có cái hay. 

Thách thức lớn nhất là doanh nghiệp Việt Nam phải xây dựng môi trường đa văn hóa để giao thương được với toàn thế giới. Vận hành công ty không phải theo ý sếp mà theo cái chung, theo văn hóa doanh nghiệp.

Cách nhanh nhất là nhập thêm nhiều nhân tài ở các nước vào, từ đó tạo ra sự đa dạng, đa văn hóa. Đặc biệt người Việt Nam mình học rất nhanh, tuy nhiên mình không mạnh về hệ thống, quy trình, nếu tuyển người mới vào sẽ giúp cho doanh nghiệp hình thành tính hệ thống.

Nhưng đã có nhiều doanh nghiệp đổ vỡ vì đưa người nước ngoài vào, như câu chuyện của Vinmart mà anh Nguyễn Nhật Vượng đã đề cập trong cuộc trò chuyện với Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng?

Trước khi đem người nước ngoài vào mình phải xây dựng được luật chơi trong doanh nghiệp mình đã. Đem người vô thì dễ, giữ được người mới khó. Techcombank, Masan đã làm được, vì thực sự họ đã xây được cái gốc.

Nếu chỉ mang họ vào để đạt được mục tiêu kinh doanh sẽ rất dễ tiêu. Phải xây cái gốc để họ theo luật chơi của mình, đi từ văn hóa doanh nghiệp, quản trị nội bộ… thì người ở cấp nào vô cũng làm được.

Ngược lại, đang có một cuộc “di dân” khác trong doanh nghiệp sang nước ngoài, chảy máu cả về chất xám và tài chính?

Thời gian gần đây, bạn bè doanh nhân gặp nhau đều hỏi “ đã có quốc tịch thứ hai chưa?”. Môi trường giáo dục, môi trường sống và môi trường làm việc quá bất ổn.

Tôi vừa viết thư cho Chủ tịch TP. HCM kiến nghị 7 cách để làm thế nào thu hút nguồn du học sinh ở nước ngoài về cho mình một cách khác biệt. Muốn biến thành phố thành Thẩm Quyến thì phải có chính sách thuế, thu nhập cá nhân đặc biệt cho du học sinh nước ngoài về.

Cần phải có chiến lược ngân sách để thu hút nhân tài. Họ ngại về sức khỏe, môi trường hạ tầng, phải đặt ra những ngành “đinh” để ưu đãi như giáo dục, y tế, cơ sở hạ tầng, thì các đối tượng đó mới thực sự muốn về.

Định hướng thành phố thông minh không chỉ là công nghệ, mà nguồn nhân lực phải  được đưa vào cơ cấu chiến lược. 

Tôi rất tâm huyết với việc săn đầu người từ các nước về cho thành phố, sẵn sàng có đề án liên quan đến nguồn nhân lực.

Chính phủ cũng phải “lột xác” về những chính sách nhân lực. Gần đây chính phủ có kết nối với người dân, rất gần với doanh nghiệp, làm sao hỗ trợ được doanh nghiệp vừa và nhỏ một cách thiết thực mới mong “cầm máu” được lượng chất xám và tài chính đang chảy ào ào ra nước ngoài.

Việt Nam đã có đại học Fulbright rồi, phải có nhiều Fulbright , RMIT vào đây nữa, thì tôi mới không mất con. Tôi tin là vậy. Thứ hai, việc kết nối giữa các trường đại học và doanh nghiệp phải nỗ lực hơn. 

Năm 2007, chị đã thuyết phục PricewaterhouseCoopers( PwC) chuyển giao bộ phận nhân sự cho mình, và khởi xướng Talentnet, để đạt thành công hôm nay, chị đã từng trải qua nhiều quyết định táo bạo “ vượt khỏi khuôn khổ” như thế?

Chủ đề “vượt qua khuôn khổ” trong giải thưởng Vietnam HR Awards năm nay cũng là con đường kinh doanh và cuộc sống của tôi. Làm trong môi trường PwC tôi rất hạnh phúc vì tính chuyên nghiệp, sếp rất dễ thương, nhưng phải hạn chế trong khuôn khổ cho phép của toàn cầu.

Quyết định tạo lập Talentnet gần như vắt kiệt sức của tôi và đồng sự, nhưng được đi cùng đội ngũ vượt khỏi khuôn khổ tập đoàn, chúng tôi đã tạo nên thương hiệu dẫn đầu của nhà tuyển dụng. Nhân lực tăng 20 lần, doanh số cũng tăng 20 lần. Sự dám nghĩ, dám làm, dám đột phá, mang lại giá trị cho cộng đồng đã giúp chúng tôi liên tục chinh phục những thử thách mới.  

Làm gì để giúp cho cộng đồng là điều tôi luôn theo đuổi, giải thưởng này lại vượt qua khuôn khổ thứ hai, mang lại giá trị thật cho người Việt Nam. Tham gia AEC, Việt Nam bước và thị trường 900 triệu dân.

Kết nối với các diễn giả toàn cầu và khu vực để giúp CEO kết nối nhóm ASEAN, mở rộng tầm nhìn, tự tin hơn khi nhìn thấy chỗ nào thiếu, chỗ nào thừa, nhập khẩu và xuất khẩu nguồn lực như thế nào để thúc đẩy nguồn lực của Việt Nam trong khối ASEAN, kết nối giải thưởng với khu vực ASEAN… đó là tinh thần của Talentnet.

Thách thức lớn nhất với chị bây giờ là gì?

9 năm xây dựng nền tảng cho Talentnet, thách thức lớn nhất với tôi bây giờ là xây dựng tương lai cho công ty. Phải nhờ chuyên gia tư vấn chiến lược, bổ sung nguồn nhân lực một số lĩnh vực mới, kỹ năng mới chưa có trong tổ chức. Phải xây dựng nền tảng đa văn hóa trong công ty, mang người nước ngoài về.

Những gì tư vấn cho doanh nghiệp đều là có thật ngay trong công ty mình. Củng cố và phát triển đội ngũ hiện hữu, những lãnh đạo hiện tại phải tự nâng cấp mình để phục vụ cho tương lai. 

Mơ ước kế tiếp là trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu trong ngành tư vấn nhân sự. Làm sao giá trị đa văn hóa hài hòa với thương hiệu nhà tuyển dụng, tạo ra giá trị cho cộng đồng, đất nước Việt Nam.

Tôi mong muốn bước vào sân chơi khu vực và ASEAN, có những sản phẩm không biên giới, không giới hạn. Nên chăng mình tiên phong bắt tay với các nước để làm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nhập hay xuất nguồn nhân lực của họ. 

Khó khăn lớn nhất với một phụ nữ làm doanh nhân?

Ở ngoài làm gì về nhà cũng làm dâu, làm mẹ, làm vợ, thời gian cũng chỉ có 24 giờ. Mình phải truyền thông cho gia đình ba mẹ chồng, chồng, con những gì diễn ra ở công ty, để mọi người cùng chia sẻ.

Tôi đặt ưu tiên 80/20, 80% cho công việc, 20% cho những ngày nghỉ với gia đình, chồng con. Để 20% thực sự hiệu quả, phụ nữ phải chịu khó lên kế hoạch, có sắp xếp, để có sự đồng cảm

Mô hình quản trị cân bằng cuộc sống và công việc không còn thích hợp nữa. Tôi không ép nhân viên phải dành hết 8 tiếng cho công việc, trong gia đình có công việc, trong công việc có gia đình, không hạn chế bởi không gian, thời gian.

Ý tưởng đó tôi muốn vận hành cho Talentnet, để nhân viên của mình tự do sáng tạo hơn. Vì không có thời gian nhiều cho con, tôi tập trung dạy con cách hành xử, suy nghĩ, cuộc sống, cách đối nhân xử thế…

Đối với phụ nữ, còn cần thời gian để chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp nữa.

Làm thế nào để chị có thể làm rất nhiều việc cùng một lúc mà năng lượng lúc nào cũng hừng hực?

Người có năng lượng không chỉ cho bản thân mình, mà còn lan tỏa, giúp cho người xung quanh có năng lượng, giúp cho năng lượng cộng đồng.

Muốn thế, phải nhìn cuộc sống bằng con mắt yêu thương và chia sẻ, đừng tham sân si thì năng lượng nhiều hơn. Năng lượng nền tảng là sắc đẹp, sức khỏe, ăn uống ngủ nghỉ phải ổn định.

Thứ hai là mối quan hệ tích cực, làm sao phải tha thứ hơn, đồng cảm, rộng lượng hơn, tự nhiên con người mình thanh thản, cuộc sống có ý nghĩa.

Thứ ba là điều tiết thông minh và tình cảm tích cực, thì trước những hoạn nạn như cháy nhà bạn cũng có phản ứng tích cực, vì bị đẩy xuống đáy rồi nên sức bật lớn lắm, không còn sợ gì nữa.

Hãy nhìn thấy điểm tích cực từ những thứ tiêu cực nhất, sống có lý tưởng thì năng lượng sẽ tích cực thôi.