Mulcahy đã bắt đầu sự nghiệp tại Xerox với vị trí nhân viên bán hàng vào năm 1976. Ban đầu, Mulcahy không cảm thấy hứng thú gì với công việc bán các sản phẩm Xerox. “Nhiều cuộc gọi lạnh lùng, nhiều lời từ chối mua hàng. Tôi không nghĩ mình có khả năng bẩm sinh làm một nhân viên kinh doanh”, bà nhớ lại.

Là 1 trong số 2 nhân viên kinh doanh Xerox ở khu vực Boston, Mulcahy trong lòng luôn chất chứa nỗi sợ thất bại. Vì thế, bà buộc mình phải làm việc chăm chỉ hơn, bỏ ra nhiều giờ hơn bất cứ ai khác. Nhờ đó, bà đã có được doanh số kinh doanh tốt.

Sau khi bán hàng cho Xero được gần 6 năm, bà đã “xung phong” thử sức ở vị trí Giám đốc Kinh doanh của Xerox. Không chỉ một lần, mà bà nhiều lần đề nghị được thử sức như thế và cũng đã từng được gọi vào phỏng vấn ở các vị trí quản lý bán hàng nhưng không phải lúc nào cũng được chấp thuận.

Là một phụ nữ, đặc biệt là một người phụ nữ chưa lập gia đình, lúc đó là một bất lợi lớn, bà nhớ lại. “Tôi tự hỏi liệu người ta có phải là ưu tiên cho đàn ông có gia đình hay không”, bà nói.

Có một lần, Mulcahy đã xin làm Giám đốc Kinh doanh tại Maine, một bang mà bà chưa tới bao giờ. Bà nhận thấy đó là “một công việc mà người nhận nó cầm chắc sẽ thất bại”. Bởi lẽ, với phần lớn dân số sống ở nông thôn và vùng sâu vùng xa, Maine “nổi tiếng” là một trong những khu vực có tình hình kinh doanh tệ nhất ở Xerox.

Mặc dù không ai muốn nhận lãnh công việc này, nhưng vị giám đốc chi nhánh ở Boston ban đầu vẫn không muốn chọn Mulcahy khi bà được phỏng vấn cho vị trí này. “Cô có biết Maine nằm ở đâu không? Tại sao cô lại muốn công việc này chứ?”, ông ta đã quát nạt người phụ nữ trẻ ngồi đối diện bàn như thế. Nhưng Mulcahy không hề nao núng. “Tôi muốn được thử thách”, bà nhớ lại mình đã trả lời như thế.

Về Maine hóa ra là một nước cờ thông minh trong sự nghiệp của vị giám đốc bán hàng còn mới toanh này. Chỉ sang năm thứ hai của Mulcahy ở Maine, Maine đã được xếp vào một trong những khu vực ăn nên làm ra nhất của Xerox ở vùng Đông Bắc. “Chúng tôi đã kinh doanh rất tốt, điều chưa từng xảy ra trước đó”, Mulcahy nhớ lại.

Nhưng vị giám đốc chi nhánh, khi đó phụ trách giám sát bà, lại không thừa nhận đóng góp của Mulcahy trong việc tạo ra doanh số bán hàng ấn tượng của Maine. Và khi ông ta rời Xerox để mở một công ty đối thủ, Mulcahy cho biết, “ông ấy đã kéo theo tất cả các giám đốc kinh doanh ở Boston”. Bà đã được đề bạt lên vị trí cao hơn chỉ sau khi vị sếp này ra đi.

Mulcahy đã học được một bài học quan trọng về những vị sếp “khó chịu”, một tình huống mà không ít người gặp phải. “Học cách làm việc với những người khó chịu là điều cực kỳ quan trọng và làm sao để sống sót khi làm việc dưới trướng của họ”, bà nhấn mạnh.

Một số nữ lãnh đạo không may gặp phải vị sếp tồi đã học được bài học quan trọng để làm sao mình trở thành một vị sếp tốt hơn. Trong số đó là Carol Bartz, cựu CEO của Autodesk Inc. và Yahoo! Inc. Người phụ nữ ăn nói sắc sảo này từng làm việc cho một người mà lúc nào cũng yêu cầu bà phải “ngậm miệng” trong suốt các cuộc họp mà ông ta chủ trì.

“Ông ta không muốn nghe bất cứ cái gì tôi nói vì có thể tôi lại nói đúng”, bà nhớ lại. Từ lúc đó, “tôi nguyện với lòng mình rằng tôi sẽ không làm giống như ông ta đã làm. Tôi nhớ rõ cảm giác khi làm dưới trướng một vị sếp như thế. Đó là khi bạn thực sự “nâng tầm” trong việc định hình phong cách riêng của mình”, bà nói.

Geraldine “Geri” Laybourne, một trong số những nhân viên đầu tiên làm việc tại Nickelodeon, mạng truyền hình cáp dành cho thiếu nhi mà sau đó bà lên điều hành, đã sống sót và tỏa sáng sau một trải nghiệm khá là cam go với một vị sếp tồi tệ. Laybourne được tuyển vào làm Giám đốc Chương trình của Nickelodeon vào năm 1980 trong khi kinh nghiệm mà bà có được là làm giáo viên. Tại Nickelodeon, ban đầu bà phải báo cáo cho một nhà quản lý có thâm niên trong ngành quảng cáo.

“Ông ấy quản lý theo kiểu gia trưởng, muốn ai cũng phải răm rắp nghe theo và muốn kiểm soát hết mọi thứ. Ông là “người thầy” tốt nhất mà tôi có, bởi vì tôi có nguyên một cuốn sổ ghi chú lại “những điều mà tôi sẽ không bao giờ làm khi tôi trở thành sếp” khi nhìn từ tấm gương của ông ấy”, bà nói.

Laybourne cực kỳ ghét cách ông ấy cứ cho mình là người nắm giữ tất cả những thông tin quan trọng. Cách quản lý của ông ấy là “nếu tôi có tất cả các thông tin thì mọi người sẽ đến tìm tôi và tôi sẽ là người quan trọng”, bà cho biết. Trải nghiệm này dạy bà một điều rằng một vị sếp tốt sẽ không bao giờ khiến cho nhân viên khiếp sợ, hoặc khiến nhân viên cảm thấy họ không xứng đáng, hoặc thấp kém hơn.

Laybourne đã ghi lại nhiều điều cần nhớ trong cuốn sổ tay của mình mà bà đã “tích lũy” được suốt 4 năm quan sát những khuyết điểm trong quản lý của người sếp tại Nickelodeon. 3 điểm chính là “không hay ho gì khi khiến người khác khiếp sợ bạn”, “không có ích gì khi giận dữ với người khác”, “chia sẻ sai lầm của mình tốt hơn là cứ giấu nhẹm chúng đi”.

Nhiều nữ CEO thậm chí còn vạch ra những chiến thuật thông minh để được “chấp nhận” bởi các đồng nghiệp nam trong suốt những ngày đầu sự nghiệp của họ, từ đó đặt ra nền tảng cho thành công về sau. Đó là điều Mary Barra đã làm vào năm 1983, 3 thập niên trước khi hãng xe Mỹ General Motors Co. (GM) đã chọn bà vào vị trí CEO, đưa bà trở thành vị nữ CEO đầu tiên của tập đoàn này.

Là con gái của một công nhân nhà máy, bà lớn lên trong một gia đình mà cả cha lẫn mẹ chưa ai có được tấm bằng đại học. Sau khi hoàn tất chương trình đại học với tấm bằng kỹ thuật điện từ General Motors Institute (thuộc GM), bà đã về làm cho một nhà máy GM tại Pontiac, bang Michigan, với vị trí kỹ sư kiểm soát. Tại đây bà đã có một trải nghiệm khó quên. Đó là cứ mỗi lần vị nữ kỹ sư trẻ đi quẹo qua một khúc cua trong nhà máy thì một đồng nghiệp nam làm ở dầy chuyền lắp ráp lại huýt gió sau lưng bà. Cuối cùng bà ngừng lại, nhìn thẳng vào anh ta và hỏi “Anh đang làm gì thế?”. Anh ta trả lời “chỉ để thu hút sự chú ý của cô thôi”.

Bà nói rằng: “Anh chỉ đơn giản nói “Xin chào” thì tôi sẽ chào lại với anh, thay vì tôi cứ đi nhanh và phớt lờ anh”. Người đồng nghiệp nam đó đã thôi không huýt gió nữa. Cả hai bắt đầu chào nhau bằng cái vẫy tay hoặc nói “Xin chào”. Những cái huýt gió từ các nhân viên nam khác cũng dần mất hẳn.

Cái huýt gió của đồng nghiệp nam ngày trước đã giúp Barra hình thành nên phong cách lãnh đạo sau này, mà trong đó, một việc quan trọng là phải luôn nhìn thế giới qua con mắt của những người khác. “Tôi có niềm tin rằng mọi người ai cũng hiểu chuyện cả. Nếu bạn có thể biết được động cơ đằng sau những gì họ làm, hoặc thay đổi động cơ thúc đẩy họ, bạn có thể đạt được nhiều thứ”, bà nói.

NGÔ NGỌC CHÂU (theo WSJ)/NCĐT