Hoặc là vấn đề cơ bản như việc giữ “cái ghế” của họ, giống như vị trưởng phòng marketing tầm tầm của một công ty trụ lại cỡ 2 năm trước khi rời bỏ vị trí của mình?

Tất cả những vấn đề này có thể chỉ là suy đoán. Và biết đâu tất cả đều sai.

Những nhân viên marketing chuyên nghiệp tại các công ty lớn đều có một bí mật không trong sạch: Họ đều là những “tù nhân”. Họ bị nhốt trong một nhà tù có bốn bức tường và các song sắt vững chãi như Alcatraz.

Theo 12 cuộc phỏng vấn với các trưởng nhóm marketing chuyên nghiệp tại các công ty toàn cầu trên thế giới, vấn đề số một mà họ đang phải đối mặt là silo (những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty). Những silo này làm chậm tiến trình ra quyết định cũng như làm cho việc đạt được sự đồng tâm nhất trí ở mọi vấn đế cấp bách như giá trị thương hiệu, chiến lược giao tiếp, sản phẩm mới và các thông điệp trở nên khó khăn và bất khả thi hơn.

Khi xảy ra vấn đế, các silo sẽ hình thành giữa marketing và các bộ phận khác như tài chính, nguồn nhân lực, bán hàng và điều hành. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là trong nội bộ phòng marketing cũng có các silo giữa bên nghiên cứu và bên sáng tạo truyền thông, hay giữa các nhóm hợp tác, giao tiếp với doanh nghiệp, hay giữa các đội marketing với nhau.

Kết quả thường rất dễ thấy khi công ty công bố những bức thông điệp khác nhau dựa trên những chiến lược khác nhau từ các nhóm và bộ phận khác nhau. PR, quảng cáo, những người chấp bút diễn văn, bán hàng và nhân viên điều tra các mối quan hệ, mỗi bộ phần đều có xu hướng tạo ra những bức thông điệp nhắm vào từng khách hàng tương ứng của riêng họ, nhưng thông thường họ lại thất bại khi thực hiện các bước mở rộng cũng như gắn kết họ với những đề tài chung phản ánh một cách tốt nhất toàn bộ giá trị cũng như bản chất của doanh nghiệp.

Kết quả là các công ty hiếm khi phát ngôn với một giọng điệu mạch lạc. Và sự bền vững của thương hiệu – một trong những điểm mấu chốt của giá trị - từ từ bị mục nát.

Marketing, bộ phận có trách nhiệm phát triển, thực hiện định vị và giao tiếp mạch lạc, lại thôi không bỏ thời gian vào việc vật lộn với những giọng điệu chối tai trong công ty mình nữa. (thường là những lời van xin, nài nỉ mọi người hợp tác với nhau).

Song, giới chính trị đã nhận ra và giải quyết được vấn đề này cách đây nhiều năm rồi.

Khi tổng thống Reagan vào Nhà Trắng, đội ngũ của ông đã nhận ra một phần vấn đề mà ông Carter – vị tổng thống đương chức bị họ đánh bại một cách vẻ vang - gặp phải là thiếu một thông điệp mạch lạc khiến mọi người nghĩ ông thiếu khả năng lãnh đạo. Để khắc phục vấn đề này, ông Reagan là người đầu tiên thực hiện chương trình “bức thông điệp trong tuần” để kiểm soát các phương tiện truyền thông khi một ý kiến được nêu ra. Việc làm này có tác động rất lớn. Reagan, trái với Carter, được xem là một nhà lãnh đạo có trình độ và nổi bật, phần lớn vì đội ngũ của ông luôn cho ra các bức thông điệp hàng tuần. Hơn nữa, những bức thông điệp hàng tuần này hầu như luôn phản ánh những mục tiêu cổ hủ của ngài tổng thống, do đó nó đã củng cố được thương hiệu chính trị khác biệt của ông.

Trong nhiệm kì của tổng thống Bill Clinton, xây dựng thông điệp lại là một việc làm chiến lược và sôi nổi nhờ những kĩ thuật nghiên cứu tiến bộ hơn. Thay vì kiểm tra các thông điệp một cách riêng biệt mà không xem xét đến yếu tố cạnh tranh như hầu hết các công ty hiện nay đang làm, những bức thông điệp tiềm năng và hiện hữu của Nhà Trắng được đối chiếu từng cái một với những thông điệp phản đối tiềm năng và hiện hữu. Sau đó người ta sẽ phân chúng thành những thông điệp thuận và thông điệp chống, người trả lời được yêu cầu chọn một – đó là một phương pháp giúp mô tả một cách tỉ mỉ và chính xác mọi thái độ một cách công khai. Từ đó Nhà Trắng có thể thấy được những thái độ công khai và những mâu thuẫn về chính sách xảy ra như thế nào, thường là trước khi bức thông điệp đầu tiên ra đời. Điều này giúp cho Nhà Trắng đi trước phe đối lập hai, ba bước và tạo ra được một đội ngũ lãnh đạo Nhà Trắng hiệu quả và nổi bật, có thể giành chiến thắng trong những cuộc chiến khó khăn hơn rất nhiều ở những phương diện như cân đối ngân sách, NAFTA, những lời cáo buộc và cải cách phúc lợi.

Ngoài những phương pháp nghiên cứu mới cải thiện một cách đáng kể sự hữu dụng và độ tin cậy của kết quả là yếu tố quan trọng đối với thành công này ra, còn có yếu tố tái định hướng có tổ chức và những thay đổi trong cách thức.

Trong chiến dịch vận động chính trị và công cuộc chạy đua vào Nhà Trắng, có một đội ngũ gọi là “đội truyền thông” gồm có các nhân vật cấp cao ở các phòng ban quảng cáo, chấp bút diễn văn, PR, chiến lược, quản lý, chính sách và nghiên cứu. Tất cả đều ngồi vào bàn để hoạch định chiến lược, sau đó quyết định làm thế nào để thi hành chiến lược đó theo cách hiệu quả nhất - sử dụng một trong các kênh truyền thông khác nhau làm công cụ. Mọi người trong bàn phải chấp nhận một thực tế là “mọi thứ đều phải thống nhất” , có nghĩa mọi người phải nhất trí trong một thông điệp.

Cơ cấu có tổ chức bền vững dùng để quản lý các phương tiện truyền thông này có liên quan mật thiết với quá trình nghiên cứu.

Những người trong đội truyền thông có thể và được khuyến khích đề ra chiến lược và thông điệp – cũng như toàn bộ viễn cảnh đều được đưa vào bản nghiên cứu trong một quá trình công khai và minh bạch. Theo cách đó, ý tưởng của mọi người sẽ được kiểm nghiệm và khi bản nghiên cứu được đưa lại, họ sẽ biết được những thông điệp nào thành công và những thông điệp nào thất bại; quan trọng nhất để có được sự nhất trí toàn nhóm là họ biết ý tưởng của họ được xem xét đầy đủ, công bằng và khách quan.

Kết quả thu được là những phương tiện truyền thông mạnh mẽ, quả quyết có tác động to lớn trong việc tìm ra ban lãnh đạo giỏi giang, xây dựng tiếng tăm và giá trị thương hiệu.

Giờ đây sau 10 năm, giới doanh nghiệp đang bắt đầu bắt kịp giới chính trị. Tuy nhiên họ vẫn phải đi một đoạn đường khá dài bởi cái vòng luẩn quẩn mà họ tự đặt ra.  Do thói quen và quán tính, hầu hết những người làm marketing đều sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu cổ lổ xỉ. Họ vẫn kiểm tra thông điệp về mặt chất lượng, hoặc coi nhẹ sự cạnh tranh; hay đánh giá các thông điệp là những tiêu chuẩn trái với lịch sử và không thích hợp. Họ quên mất việc kiểm tra bối cảnh cạnh tranh thường đem lại những kết quả chính xác hơn gấp 3-4 lần những phương pháp cũ này. Hậu quả là các CEO và những nhân viên điều hành cấp cao khác, những người thiếu sự nghiên cứu chính xác và độ tin cậy trong việc đưa các ra các quyết định về thông điệp, đã miễn cưỡng tạo ra những thay đổi trong quá trình hoạt động và tổ chức cần thiết để nhân viên marketing nắm bắt và hình dung đầy đủ một chương trình nghị sự về các phương tiện truyền thông.

Đối với những công ty chế ngự được tình trạng bế tắc này, sức ảnh hưởng là rất lớn. Cách đây vài năm, IBM từng đối mặt với những vấn đề to lớn đã ổn định tổ chức bằng hình thức thông điệp gắn với thương mại điện tử. Thông điệp trọng tâm này đã cải thiện được mọi nhận thức bấp bênh. Hay những công ty như P&G đã đầu tư toàn bộ thời gian và nỗ lực để làm rõ cũng như phân biệt ý tưởng và thông điệp cốt lõi đằng sau mỗi sản phẩm bột giặt của họ và họ đã có được những kết quả tích cực.

Nói chung, giới thương mại nên học hỏi giới chính trị trong việc sử dụng những kĩ thuật nghiên cứu mới nhất, hiệu quả nhất, và trong việc cam kết quản lý các phương tiện truyền thông xung quanh kết quả nghiên cứu. Những nghiên cứu tốt hơn và những thay đổi có tổ chức là hai điểm mấu chốt có liên quan đến nhau, cho phép marketing thoát khỏi nhà tù silo của nó. Nếu các công ty và các tổ chức marketing, nói riêng, có được hai bài học đơn giản này từ giới chính trị và vận dụng chúng, họ sẽ nhìn nhận những nền văn hóa có tổ chức của mình tập trung hơn, hiệu quả hơn và tôn trọng hơn; đồng thời các phương tiện truyền thông cho thương hiệu sẽ nhận ra toàn bộ giá trị tiềm năng của nó.

Tom Agan và Scott Siff (Lê Ngọc Hà Thanh lược dịch)